Aktuelles
Bauen mit Kopf - Mehr Produktivität am Bau
Hohe Produktivität in selbstorganisierten Organisationsstrukturen
Komplexitätsbeherrschung mit Managementkybernetik

Heinz Grote, KOPF-Institut,
Vortrag, gehalten an der Uni Mannheim zur Jahrestagung der Gesellschaft für Wirtschaft- und Sozialkybernetik e.V. GWS am 29. September 2000
1. Zielsicher handeln in komplexen Systemen
Zuerst möchte ich die Begriffe ‚Komplexität’ und ‚System’ definieren und erklären, was wir im Bauwesen unter ‚Managementkybernetik’ verstehen, um dann zum allgemeinen zu kommen: 1950 hatten wir an den Baustellen verhältnismäßig einfache und überschaubare Verhältnisse. Da gab es 5 Gewerke. Einen Heizungsbauer brauchte man nicht. Die Mieter brachten ihre Öfen mit, wenn sie einzogen. Die Zimmerleute legten die Fußböden aus Holzdielen. Auch Sanitär- und Elektrotechnik waren einfach.

Heute planen und bauen 25 Büros und Betriebe ein Haus. Die Komplexität wächst exponentiell mit der Zahl der Beteiligten. Es ist mit der Komplexitäts-entwicklung wie mit dem Erhitzen von Wasser: Man bekommt immer heißeres Wasser bis der Siedepunkt erreicht ist. Dann gibt es einen Aggregatwechsel. Aus dem heißen Wasser wird Dampf und die Leitungen fliegen einem um die Ohren, weil sie der Ausdehnung des Dampfes nicht standhalten.
Bei der Dynamik der Komplexitätsentwicklung werden die Planungs- und Bau-prozesse zu ‚äußerst komplexen Systemen’, wie der englische Kybernetiker Stefford Beer das beschreibt. Auch die sind mit den bekannten ‚Leitungs-systemen’, wie Balken- und Netzplantechniken nicht mehr beherrschbar.

Diese Techniken basieren auf der kausal-mechanistischen Annahme, man könne die Dauer von Produktionsprozessen berechnen. Aber äußerst komplexe Systeme sind prinzipiell nicht berechenbar.
Wir können an dem folgenden einfachen Beispiel erkennen, warum wir eine ganz neue Planungsweise einführen müssen: die Bildung von unbestimmten Prozessmodellen mit hoher Handlungsvarietät:
Das einfache technische System in dem Beispiel besteht aus 5 Glühbirnen, die auf einem Brett untereinander montiert sind. Jede dieser Glühbirnen hat 2 Verhaltensmöglichkeiten: sie kann entweder ein- oder ausgeschaltet sein. Die Komplexität dieses Systems ist:

2 hoch 5  =  32.

Die Komplexität wächst exponentiell mit der Zahl der Elemente. Wenn wir also 25 Glühbirnen auf einer quadratischen Platte montieren, dann ist die Komplexität

2 hoch 25  =  30 Millionen.

Das Charakteristische an diesem exponentiellen Wachstum ist, dass sich die Komplexität mit jedem zusätzlichen Element verdoppelt. Bei 26 Glühbirnen springt sie auf 60 Millionen.

An einer Baustelle sind bei 25 Gewerken möglicherweise 100 Menschen tätig – und jeder hat mehr als 2 Verhaltensalternativen. Er kann sich nicht nur für ‚ja’ oder ‚nein’ entscheiden.
Menschen sind nun einmal unbestimmte Wesen. Meist sagen sie so etwas wie ‚ja – unter der Voraussetzung, dass der Plan da ist’ – oder – ‚nein, - es sei denn, die Witterung lässt den Estrich schneller trocknen’. Mitunter sagen sie auch ‚vielleicht’ oder ‚genau weiß ich das nicht’.
Und damit ist die Komplexität schon an der Baustelle eines Eigenheims nicht 30 Millionen oder 60 Millionen. Nein – sie liegt nahe bei unendlich und macht eben Bauabläufe – und übrigens in ähnlicher Weise jede Art von Produktions- oder Planungsabläufen – unberechenbar.
Ich erinnere in diesem Zusammenhang an den Schmetterlingseffekt aus der Chaosforschung.

Nun zum Systembegriff:
Diese Produktionsprozesse sind dynamische Systeme. Besser: wir müssen sie dazu machen. Soziotechnische Systeme dürfen wir nicht einfach als eine geordnete Anzahl von Mengen definieren. Ein sozio-technisches System ist immer eine Individualität höheren Grades – eine Ganzheit. Der Bauleiter – oder Betriebsleiter - , der ein solches System schaffen will, muss aus den einzelnen beteiligten Büros und Betrieben eine Ganzheit machen. Er wird zum Gesamt-produzenten. Dazu muss er für alle Beteiligten Arbeitsmengen, Arbeitsstunden und Arbeitskräfte so ermitteln, dass ein bestimmter Fertigungstermin durch ganzheitliches Handeln erreicht werden kann. Er muss also die projektbezo-genen betriebswirtschaftlichen Informationen für alle Beteiligten ermitteln und sie ihnen rechtzeitig zur Verfügung stellen. Dazu gehört auch, festzustellen, wieviele Arbeitskräfte in den einzelnen Gewerken maximal arbeiten können, um Zeitverluste durch unvermeidbare Störungen auszugleichen.
So kommt die ‚erforderliche Varietät’ in das Prozessmodell; und so entsteht zum Beispiel das sozio-technische System ‚Baustelle’ mit der Fähigkeit zur Selbststeuerung.

Die Managementkybernetik ist die Kunst, mit Hilfe unbestimmter Modelle, die latent fast unendlich viele Wege zum Ziel enthalten, und mit Hilfe eines hohen Grades von Selbststeuerung in äußerst komplexen dynamischen Systemen zielsicher zu führen.
Die Managementkybernetik macht Planen und Führen zu einer unauflöslichen Einheit. Der Schwerpunkt liegt beim zielgenauen Beeinflussen äußerst komplexer Prozesse.

Weil sie nicht beherrscht wird, und weil man noch fast überall vergeblich versucht, die Produktionsprozesse mit Hilfe der veralteten mechanistischen Techniken zu berechnen, entstehen für die Unternehmen und für die Volks-wirtschaft immense Verluste.
2. Beispiele enormer Zeitverluste in hierarchischen Unternehmensstrukturen

Im Juli 1992 wurde an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmens-führung in Koblenz eine empirische Studie zum Auftragsdurchlauf in der Bauwirtschaft erarbeitet, die das bestätigt. Dort wird das Fazit gezogen:
“Interessanterweise ist kein Zusammenhang zwischen ‚erfolgreichen Unter-nehmen’ und Balkenplan- oder Netzplandarstellungen bzw. dem Einsatz anderer Planungs- und Dokumentationswerkzeuge in der Bauablaufplanung zu erkennen!”

Prof. Dr. Blecken hat am Lehrstuhl für Baubetriebslehre an der Universität Dortmund im Rahmen einer Diplomarbeit eine Multi-Moment-Studie an drei Baustellen in Nordrhein-Westfalen durchführen lassen. Dabei stellte man über-einstimmend fest, dass die verlustverdächtigen Teilzeiten im Ausbauprozess zwischen 65 und 70 Prozent der aufgewandten Gesamtstunden liegen. Die Grafik zeigt eins von den drei Messergebnissen.

Die Studie macht Schnittstellenprobleme zwischen der Planung und den Handwerksbetrieben und auch zwischen den Gewerken selbst deutlich.

Die Störungen, die unverhofft immer wieder im äußerst komplexen Geschehen auftreten, bringen unglaublich große Zeitverluste mit sich. Diese Art Bau-stellenbesetzungen sind keine Systeme, sondern wenig geordnete Teilmengen.

In einem sozio-technischen System arbeiten die Beteiligten nicht gegeneinander und auch nicht nebeneinander her, wie das an Bau- und Produktions-stätten noch fast überall geschieht. Aber die Produktivitätspotentiale sind in Wirklichkeit noch größer. Die innerbetriebliche Zeitverschwendung durch mangelhafte Arbeitsplanung, zentralistische Steuerung, Umständlichkeiten und Demotivation wird von der Studie gar nicht erfasst. Sie wird in einer Langzeitstudie deutlich, die von 1996 bis 2000 von der Internationalen Produktivitätsberatung Czipin und Partner aus Wien durchgeführt wurde. Diese Studie zeigt, dass in den Unternehmen des deutschen Mittelstandes jährlich 78 von den 220 Arbeitstagen verschwendet werden.

Basis 220 Arbeitstage

Von 220 Arbeitstagen werden in deutschen mittelständischen Unternehmen im Schnitt 78 Arbeitstage verschwendet. 142 Arbeitstage werden produktiv verbracht.
Praktisch erreichbar wäre nach Czipin & Partner 187 produktive Arbeitstage, das entspricht 85 Prozent der Arbeitszeit.

Aber selbst in den 142 Tagen, die in den Firmen ‚produktiv’ verbracht werden , wird noch viel Zeit verschwendet. Das wird hauptsächlich von den verbreiteten hierarchischen Unternehmensstrukturen verursacht, einer innerbetrieblichen Spielart zentraler Planwirtschaft. Den Unternehmen gehen damit jährlich 580 Milliarden Mark verloren, die sie mit gleicher Belegschaft zusätzlich umsetzen könnten. Die Bauwirtschaft ist daran mit 120 Milliarden Mark beteiligt.

Oft wird eingewendet, dass solchem Mehrumsatz Wachstumsgrenzen entgegen stünden. Aber in Wirklichkeit gibt es überall in der Welt zunehmende Nachfrage. Die ersten deutschen Architekten arbeiten in China. Natürlich sind auch mittelständische Firmen nach Amerika, Osteuropa und Asien aufge-brochen. Überall in der Welt entwickelt sich mehr Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen als unsere Wirtschaft durch den Abbau der Zeitver-schwendung zusätzlich leisten könnte.

Als Ursachen für die Zeitverschwendung werden in der Czipin-Studie auf Befragen hauptsächlich drei Gründe angeführt:

  • mangelnde Planung und Steuerung mit    40 %,
  • mangelnde Führung und Aufsicht mit      19 %,
  • mangelnde Kommunikation mit              18 %.

Ganz ähnlich begründen auch die Befragten in der Blecken-Studie die Zeitverschwendung mit: mangelhafter Arbeitsplanung, mangelhafter Koordinierung durch Bauherren, Bauträger und Generalunternehmer sowie mangelhafter Lenkung.

Und auch zu der Koblenzer Studie heißt es:
“Jedoch sehen ein Drittel der Unternehmen das Heil in verstärkter Planung und Aufbereitung der Bauablauf-Unterlagen bzw. –Dokumentation.”

Die Befragten, die diese Auffassung vertreten, erwarten das ‚Heil’ von den klassischen Methoden zentraler Planung und Lenkung und meinen, sie könnten das Problem mit Hilfe moderner IT-Techniken lösen, die aber auch wieder nur die veralteten Strukturen abbilden. Sie kennen nichts anderes. Wir haben ein Mentalitätsproblem.

In der Bauwirtschaft haben wir mehr nachzuholen als anderswo. Das wird auch in einem Produktivitätsvergleich deutlich, der in der ETH Zürich angestellt wurde. Dabei liegt der Maschinenbau bei 102 %, das Bauwesen bei 80 % und die Chemie bei 176 %. Aber auch in den anderen Wirtschaftsbereichen stecken noch ganz erhebliche Produktivitätspotentiale.
 

Branchen

Wertschöpfung
[%]

Erwerbstätige
[%]

Produktivität
[%]

Nahrungsmittel

2,4

2,1

112

Chemie

3,7

2,1

176

Maschinen

4,5

4,4

102

Bau

7,4

9,3

80

Handel

14

14,7

96

Banken

7,9

3,7

215

Versicherungen

2

1,8

113

Produktivität in verschiedenen Branchen (Quelle:KOF/ETHZ)

    Mann kannleicht ausrechnen, wie der Wertschöpfungsanteil Bauhaupt- und Ausbaugewerbe an der Gesamtwirtschaft steigen würde, wenn man eine Produktivität erreichen würde, wie sie z.B. in der Bankenbranche zu beobachten ist. Dort wird eine höhere Wetschöpfung, bei weniger als der Hälfte von Erwerbstätigen erreicht.

In den meisten Fabrikhallen geht es nicht besser zu als an den Baustellen.
Ein Beispiel, das ich 1996 erlebte, betrifft einen Autozulieferer mit 300 Beschäftigten. 80.000 Arbeits- oder besser Anwesenheitsstunde pro Jahr gehen dort verloren. Das heißt: sie werden bezahlt, ohne dass damit ein Wert geschaffen wird. Lohngelder werden für Warten, Suchen, Fehler korrigieren, umständliches Arbeiten, Desinteresse aus Demotivation, unnötige Transporte, Geräteausfälle, zentralistische Fehlentscheidungen etc. verschwendet.
Ständig beschweren sich Kunden wegen Terminüberschreitungen.
Deshalb wies die Geschäftsführung alle Abteilungsleiter an, die Betriebsabläufe zu ändern, wenn ein Kundenbetreuer – so nennt man dort die Verkäufer – das verlangt.
Von der Arbeitsvorbereitung bis zum Werkzeugbau beschweren sich die Mitarbeiter: “Wir haben vier Bosse. Jeder will etwas anderes und alle wollen es zur gleichen Zeit. Wenn wir Samstags arbeiten, und sie nicht da sind, schaffen wir in 4 Stunden mehr als sonst in 8 Stunden.”

Das PPS-System ist für die wechselnden Kundenwünsche nicht flexibel genug. Also braucht man Reserven. Die Lager sind voll. In den Gängen stehen Container. Teile werden nicht rechtzeitig fertig. Es gibt viele zusätzliche Transporte – manchmal nachts mit dem Bulli, damit beim Kunden die Montage nicht ins Stocken gerät.
Durchlaufzeiten, die bei einer selbststeuernden Prozessstrukturierung weniger als 5 Tage dauern würden, dauern 4 bis 5 Wochen.
Und trotz aller Lagerreserven ist das Hauptproblem des Versandleiters jeden Tag, dass viele Teile, die auf wartende LKW’s verladen werden sollen, nicht fertig sind.
Das Unternehmen gibt es immer noch. Viel hat sich bis heute nicht geändert. Der Widerstand des Managements ist zu groß. Aber es ist nach ISO 9000 zertifiziert.

Ein Jahr später rief mich der Geschäftsführer einer ähnlich strukturierten Firma an. Er hatte einen Bericht gelesen, den ich zu diesem Fall verfasst hatte. Seine erste Frage war: “Woher kennen Sie meinen Betrieb so gut?”
Dort haben wir am Beispiel des Produktionsdurchlaufes eines Aschertopfes schon beim ersten Betriebsdurchgang feststellen können, dass Teamarbeit und abrufgesteuerte Einzelstück- bzw. Kleinmengen-Fließfertigung zu einer erheb-lichen Verringerung der Lagerzeiten führen könnte. Mit einer entsprechenden Umstellung und der Beschleunigung des Werkzeugwechsels ließe sich die Durchlaufzeit von 20 Tagen auf 2 Tage verkürzen.

Noch sind diese Beispiele für den größten Teil der deutschen Unternehmen – die Handwerks- und Dienstleistungsbetriebe eingeschlossen – repräsentativ.

Dass erklärt die enormen Verluste, die Czipin & Partner und andere ermittelt haben.
Wir können daraus schließen, dass die Arbeitskosten in Deutschland nicht wegen der Löhne zu hoch sind, sondern wegen dieser immensen Zeitver-schwendung.

 

2. Beispiele von Produktivitätssteigerungen um mehr als ein Drittel durch Komplexitätsbewältigung in selbststeuernden privaten und öffentlichen Unternehmen
Seit 1970 bewirken wir im Bauwesen mit dem KOPF-System regelmäßig Produktivitätssteigerungen um durchschnittlich ein Drittel. Ich habe die Er-folgsursachen in dem Buch “Die schlanke Baustelle” 1996 an praktischen Beispielen beschrieben.
Das Management-System “Kybernetische Organisation, Planung und Führung” basiert wesentlich auf den Erkenntnissen, die in der Dissertation “Die Kybernetik als Grundlage einer allgemeinen Theorie der Organisation” wiedergegeben und erläutert werden.
Diese Arbeit wurde 1968 von Dr. Heinz-Michael Mirow bei Prof. Dr. Dr. Karl Hax in der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Johann Wolfgang Goethe Universität in Frankfurt am Main vorgelegt.

Das ‚Gesetz der erforderlichen Varietät’ von W. Ross Ashby spielt darin eine wichtige Rolle. Es geht darum, in dem Prozessmodell und bei der Konditionierung der Steuerleute so viel Verhaltensvarietät zu erzielen, dass die Störungsfolgen im äußerst komplexen Geschehen immer wieder zielgenau ausgeglichen werden können.
Dazu muss die Selbststeuerung entwickelt werden, und auch hier helfen kybernetische Gesetzmäßigkeiten, wenn man die Allgemeine Kybernetik als die Wissenschaft von der integrativen Autonomie begreift. Das heißt: Mit-arbeiter müssen Unternehmer werden. Wir müssen Leistungsteams entwickeln, in denen ‚Spielerpersönlichkeiten mit Mannschaftsgeist’ wirken.

Eine Fußballmannschaft kann eine hohe Komplexität ins Spiel bringen und damit immer wieder den Spielaufbau des Gegners zerstören. Die gegnerische Mannschaft kann nur dann gewinnen, wenn sie über diese ‚Spielerpersönlichkeiten mit Mannschaftsgeist’ verfügt. Die müssen über eine so hohe Varietät von möglichen Spielzügen verfügen, dass sie damit die zerstörerische Komplexität auf dem Spielfeld beherrschen und überflügeln können.

Wir müssen auch bedenken, dass dynamische Systeme eindeutige Regeln brauchen, die alle Beteiligten kennen. Und wir brauchen auch in den Wirt-schaftsprozessen die Schiedsrichterfunktion, die im Falle von Regelverstößen im Interesse des Ganzen konsequent wahrgenommen werden muss.
Hier kommt das ‚Gesetz der kybernetischen Logik’ ins Spiel. Im Produktionsprozess muss der Schiedsrichter in der Lage sein, eine Abseitssituation schon dann abzupfeifen, wenn sie noch gar nicht eingetreten – also noch virtuell ist. Sonst wird er die vereinbarten Termin-, Kosten- und Produktivitätsziele nicht einhalten können.
Wir haben dazu eine Methode der Voraussicht durch ständigen Produktivitätsvergleich entwickelt, mit der wir z.B. rechtzeitig bevor eine Einzelfrist überschritten werden könnte, die drohende Zielverfehlung erkennen und verhindern.

Jede Entscheidung in einem zielsicheren Prozess wird nicht nur von den Kausalfaktoren der Vergangenheit, sondern wesentlich von den Wahrschein-lichkeitsfaktoren aus der Zukunft des Prozesses bewirkt, die den Beteiligten methodisch vor Augen geführt werden.
Die Prozesse werden zielgenau, weil sie von den Zielen her – also final-kybernetisch und nicht mehr kausal-mechanistisch gesteuert werden.

Wir ermitteln also Mengen und Arbeitsstunden für alle beteiligten Büros und Gewerke und stellen die betriebswirtschaftlichen Daten allen Beteiligten zur Verfügung. Das schafft Übersicht und zündet Selbstorganisation. Suboptimie-rung wird vermieden. Die erforderlichen Arbeitskräfte werden gemeinsam ermittelt. Aber wir vereinbaren auch, wieviele maximal eingesetzt werden können, um Zeitverluste auszugleichen, die immer wieder durch unverhoffte Störungen entstehen. Wir schaffen auf diese Weise das hochvariable Modell für den Planungs- und Bauablauf, das für zielsicheres arbeiten erforderlich ist.
Die Mehrarbeit der Bauleitung – der Beitrag zum Ganzen – führt zur Bildung eines sozialen Systems. Sie macht sich mehrfach bezahlt durch den Organisationsgewinn: die Zeiteinsparung, die dadurch entsteht.

Nehmen wir als Beispiel das Montieren von Heizkörpern beim Bau einer Schule:
Im Modell werden die Strukturen der Leistungsverzeichnisse und der Ablauf-pläne deckungsgleich gemacht. Auf die Weise passen die Arbeitsstundenzahlen für die Montage in einem Geschoss mit der Zeitdauer exakt überein, die für diese Arbeit zur Verfügung steht. Ist die Dauer eine Woche = 40 Arbeitsstun-den, und die Zahl der aufzuwendenden Arbeitsstunden ist 240, dann müssen

240 : 40 = 6 Monteure

eingesetzt werden.
Ein Teil der Varietät ist schon dadurch gegeben, dass die Arbeitskräftezahl bei einer längeren Bauzeit leicht verändert werden kann. Hat die Kommune die Finanzmittel nicht so schnell zur Verfügung und die Arbeitsdauer für diesen

Abschnitt soll 2 Wochen betragen, dann können die Beteiligten den Einsatz von

240 : 80 = 3 Monteuren

vereinbaren.
Der Fertigstellungstermin ist nicht mehr das Ergebnis einer Berechnung, sondern die Umsetzung eines Willensaktes.

Während des Bauprozesses treten Störungen auf. Aber selbst, wenn der Heizungsbauer im Juni in Konkurs gerät, bleibt das Ziel, die Heizung am 30. November in Betrieb zu nehmen, bestehen.
Nehmen wir an, es wären dafür 6 Monteure erforderlich gewesen, und wir verlieren nun 4 Wochen, um einen neuen Unternehmer zu finden, der möglichst nicht teurer ist, dann ist der Einsatz von z.B. 10 Monteuren ohne weiteres möglich, ohne dass sich die Handwerker gegenseitig stören. Ein neuer zielgenauer Weg wird so aus dem variablen Prozessmodell abgeleitet.
Das Wissen um die maximal einsetzbare Anzahl von Monteuren gehört zur Methodik und schafft die hohe Varietät, die zur Kompensierung aller Störungsfolgen erforderlich ist.

Die Handlungsweise und die Resultate, die so erzielt werden, sind mit denen vergleichbar, die mit richtig verstandenem Lean-Management entstehen.
In beiden Fällen geht es um den Entwicklungssprung vom kartesianischen, mechanistisch-kausalen zum komplexen, kybernetisch-finalen Denken.

Man versucht nicht mehr, durch bessere Planung und Berechnung des prinzipiell unberechenbaren komplexen Geschehens  bessere Resultate zu erzielen – sondern durch zielsichere Beeinflussung mit Hilfe variabler Modelle und durch fortwährende wesentlich selbstorganisierte Qualifizierung zu team-gebundenem autonomen Handeln.

Mit dieser Neueinstellung hat sich eine Reihe von Unternehmen, die Anfang der 90er Jahre am Rand des Ruins standen, in wenigen Jahren zu Spitzenfirmen im globalen Wettbewerb entwickelt.
Dazu gehört z.B. die Voith-Turbo-Fabrik in Garching bei München. Dort wurde das CIM-System abgeschaltet, weil diese EDV-Systeme, die stur die veralteten hierarchischen Strukturen nachbilden, hohe Verluste verursachen. So ein System ist für das komplexe Geschehen nicht flexibel genug. In der Firma setzt man mit Erfolg auf die Fähigkeiten der Menschen. Leistungsteams steuern die Abläufe selbst und bestimmen die Inhalte ihrer Arbeit.
Nun braucht man 80 Prozent weniger Lagerfläche und ein dreigeschossiges Bürohaus steht leer – ein Zeichen überwundener zentralistisch-bürokratischer Fehlentwicklung.
Die Fertigungszeit für ein Getriebe wurde von 3 bis 6 Wochen auf drei Tage reduziert. Die Durchlaufzeit wurde um 76 Prozent gesenkt. Die Liefertreue stieg von 54 auf 93 Prozent. Die Produktivität nahm um 43 Prozent zu und die Qualität verbesserte sich um 40 Prozent und steigt in einem ständigen selbst-organisierten Verbesserungsprozess weiter.

Die Firma Trumpf, Werkzeugmaschinenbau, aus Ditzingen, reduzierte mit der neuen Team-Struktur die Fertigstellung einer Werkzeugmaschine von 12 Monaten auf 12 Wochen. Der Umsatz stieg in wenigen Jahren um 50 Prozent. Qualität und Preis sind im globalen Wettbewerb kaum zu schlagen. Weniger als ein Drittel der Produkte sind älter als drei Jahre.
In einem lernenden Unternehmen werden viele Mitarbeiter zu Erfindern.
Die Zahl der Verbesserungsvorschläge steigt immens. Mancher Gebrauchs-musterschutz wird beim Patentamt eingetragen.

Die GETRAG in Rosenberg in Schwaben verkauft ihre Produkte ebenfalls mit überlegener Wettbewerbsstärke auf dem Weltmarkt, obwohl – oder weil – sie die Mitarbeiter leistungsgebunden bis zu 60 Prozent über Tarif bezahlt.

Eine Abrechnung mit leistungsbezogener Zusatzvergütung bei der GETRAG in Rosenberg (Schwaben)

   

Tariflohn für 35 Arbeitsstunden

3.200,- DM

15% individual Vergütung

480,- DM

Verhaltenszulage
(für Sauberkeit und Ordnung am Arbeitsplatz, Teilnahme an Gruppensitzungen etc.)

162,- DM

Qualitätszulage

220,- DM

Produktivitätszulage

1.072,- DM

   

Summe

5.134,- DM

Aber:”Die Entlohnung ist ein Bestandteil des Umganges miteinander”

 

Diese Beispiele sind den Video-Kassetten “So arbeiten die besten Fabriken” von Günter Ederer entnommen, die 1997 im mi Verlag in Landsberg erschienen sind. Es gibt leider noch zu wenige Unternehmen, die vergleichbare Erfolge erzielen. Ich habe ein öffentliches Verkehrsunternehmen kennengelernt – die Pinne-berger Verkehrsgesellschaft mit über 500 Mitarbeitern -, das durch den Wandel zu einer selbststeuernden Betriebsstruktur nicht mehr subventioniert werden muss, sondern Gewinne einfährt. Das Unternehmen ist wettbewerbsfähig, wenn zum Ende des Jahres 2003 nach der neuen EG-Regel Verkehrsbetriebe aus Partnerländern bei der Ausschreibung von Transportlizenzen gleiche Rechte haben werden wie deutsche Betriebe.
Die allermeisten Verkehrsbetriebe in Deutschland sind nicht wettbewerbsfähig. Sie verschwenden so viel Arbeitszeit, dass sie aus eigener Kraft nur durch-schnittlich 60 Prozent ihrer Kosten decken können. 40 Prozent subventionieren wir aus Steuergeldern.

Die positiven Resultate entstehen bei den Pionierunternehmen wesentlich durch folgende Veränderungen:
Die absolute Konzentration auf den Wert der Leistung aus der Sicht des Kunden.
Die konsequente Akzeptanz des Marktpreises und die Anwendung des Prinzips der retrograden Gewinnermittlung:
Verkaufspreis minus Kosten = Erfolg, statt: Kosten plus Gewinn = Verkaufspreis.
Das Aufbrechen der Abteilungsgrenzen und die Bildung von Sozial-systemen, ganzheitlich organisierten Teams, zur vollständigen Produktfertigung.
Die Entwicklung einer selbststeuernden Organisationskultur. Teams und Einzelne arbeiten nach vereinbarten Normen, Visionen und Zielen. Mitarbeiter werden Mitunternehmer. Jeder Einzelne repräsentiert die neue Unternehmenskultur.
Die Einführung einer Einzelstück-Fließfertigung bzw. einer Fließfertigung in kleinen Losen mit schnellem Werkzeugwechsel, statt Maschinenauslastung.
Die Massenfertigung mit dem Ziel, die Maschinen auszulasten, führt zu einer umfangreichen Lagerhaltung. Dieser Lagerumfang wird noch dadurch vergrößert, dass man bei dieser Fertigungsweise Reserven aufbaut, um kurzfristigen Veränderungen beim Bestellverhalten der Kunden Rechnung zu tragen.
Nehmen wir als Beispiel einen Jahresvertrag über 200.000 Stoßfänger, den ein Zulieferbetrieb mit einem Automobilhersteller abgeschlossen hat. In dem Vertrag stehen die Prozentsätze der unterschiedlichen Farbenwahl. Weil der Auftraggeber jedoch die Autos erst dann produziert, wenn die Verträge mit den Käufern abgeschlossen sind, hat er sich vorbehalten, die jeweilige Anzahl der rotlackierten, grünen oder silbergrauen Stoßfänger erst bei dem jeweils 10 Tage vor Lieferung erfolgenden Abruf zu bestim-men. Die Durchlaufzeit in zentral gesteuerten Betrieben dauert jedoch für eine Stoßfänger-Marge 3-5 Wochen. Und deshalb muss man von jeder Farbe ‚ausreichende’ Reserven am Lager haben.
Bei einer selbstgesteuerten Fertigung in kleinen Losen löst jedoch erst der Abruf den Beginn der Produktion aus. Und die Durchlaufzeit wird auf 5 Tage verkürzt. Auf die Weise kann der Lagerumfang um 80 bis 90 Prozent reduziert werden.
Die Umkehrung der Arbeitsabläufe. Auslöser ist der Abruf durch den Kunden. Der Lauf der Fertigung geht nicht mehr vom Einkauf zum Versand, sondern umgekehrt fordert der Versand von der Montage die Leistung, die termin- und qualitätsgenau direkt an den Kunden geht.
Die Montage erhält aus der Lackiererei genau die Teile, die vom Kunden abgerufen worden sind.
Die Lackiererei bekommt aus der Produktion die Menge der Teile, die direkt verkauft werden kann ...

Das Kundenprinzip wird in den Betrieb hereingezogen. Die Montage ist Kunde der Lackiererei, der Maschinist ist Kunde des Betriebsschlossers – u.s.w.

Die Reform des Führens: Führen heißt zuhören, vereinbaren und ermöglichen, dass das Vereinbarte geschehen kann. Führen ist Dienst-leistung für die Werker – rechtzeitige Beschaffung aller Arbeitsfaktoren, Ausschalten von Behinderungen. Führen in Sozialsystemen bedeutet, die Funktion des Lernens für das Gesamtsystem zu übernehmen: Selbst ständig neue Informationen aufzunehmen und weiterzugeben und dazu fortwährend alle Mitarbeiter anzuregen.
Führen bedeutet auch, die vereinbarten Regeln der Zusammenarbeit zu kennen und im Sinn einer Schiedsrichterfunktion konsequent anzuwenden.
Etwa 5 Prozent der Arbeitszeit werden für Qualifizierungsmaßnahmen aufgewendet. Selbstgesteuertes Lernen, kontinuierliche Arbeitsgespräche zur Verbesserung von Qualität und Produktivität werden organisiert.
Eine flexible Wahlarbeitszeit und eine leistungsbezogene Zusatzvergütung werden eingeführt.

Alle erfolgreichen Unternehmen haben eines gemeinsam: eine neue Kultur von Vertrauen.
Wir haben in den Industrieländern große technische Fortschritte zu verzeich-nen, von der Erschließung des Weltraums bis zur Mikrotechnik. Aber unsere Organisationen sind zum großen Teil noch ähnlich hierarchisch strukturiert wie vor 300 Jahren. In den Pionierunternehmen haben Menschen so etwas wie einen neuen geistigen Kontinent entdeckt. Dort wurde eine mentale Revolution von oben gegen oft starke innerbetriebliche Widerstände gemacht.
Das ist kein leichter Weg. Aber, wenn Mitarbeiter nicht mehr gegängelt sondern als Experten ihrer Arbeitsplätze anerkannt werden, dann entstehen betriebswirtschaftliche Erfolge in einer Größenordnung, die selbst die Initiatoren dieser Entwicklung überrascht.
Wenn man in solche Betriebe geht, kann man von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern immer wieder hören: “Wir sind ganz andere Menschen geworden.”
Diese Symbiose von mehr Produktivität und mehr Humanität ist das beste Resultat der Managementkybernetik.

Wir sollten uns bemühen, die Erfolgsursachen für diese überlegene Wirtschaftsform schnellstmöglich zum Allgemeingut zu machen. Wir können damit die Wirtschaftskraft und das Wachstum erzielen, mit deren Hilfe die Probleme des EURO ebenso wie die der Steuer-, Renten-, Gesundheits- und Bildungsreform - und vor allem das Problem der Massenarbeitslosigkeit gelöst werden können.
 

Dipl.-Ing. Heinz Grote
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